Na 530 publicznych szpitali w Polsce ponad 290 przynosi stałe straty. Gdzie tkwi problem rosnącego zadłużenia placówek zdrowotnych? Jak wyleczyć chorobę, która zżera polską służbę zdrowia? Straty szpitali w 2009 roku (dane za 2010 rok znane będą dopiero w okolicach czerwca) wyniosły łącznie 910 milionów złotych. Samorządy, które same mają problemy finansowe nie są w stanie spłacić długów placówek zdrowotnych. To oznacza, że zgodnie z ustawą o działalności leczniczej, którą na
Na 530 publicznych szpitali w Polsce ponad 290 przynosi stałe straty. Gdzie tkwi problem rosnącego zadłużenia placówek zdrowotnych? Jak wyleczyć chorobę, która zżera polską służbę zdrowia?
Straty szpitali w 2009 roku (dane za 2010 rok znane będą dopiero w okolicach czerwca) wyniosły łącznie 910 milionów złotych. Samorządy, które same mają problemy finansowe nie są w stanie spłacić długów placówek zdrowotnych. To oznacza, że zgodnie z ustawą o działalności leczniczej, którą na dniach podpisze prezydent, szpitale te będą musiały przekształcić się w spółki. Z założenia ustawa wchodząca w skład pakietu zdrowotnego ma zmusić placówki do większych oszczędności. Szpitale z ujemnym wynikiem finansowym będą miały trzy miesiące na spłatę długu, w innym wypadku, w ciągu roku przekształcą się w spółki.
Diagnoza: złe zarządzanie
Kiedy na początku 2007 roku Trybunał Konstytucyjny wydał orzeczenie o nieograniczonej egzekucji komorniczej szpitalnych zadłużeń, wiele szpitali stanęło na krawędzi bankructwa. Panika ogarnęła wszystkie źle zarządzane placówki, które funkcjonowały dzięki prawnemu zabezpieczeniu majątku, podczas gdy ich zadłużenie rosło z roku na rok. Pogarszający się stan całego sektora publicznego dodatkowo pogorszył sytuację polskich szpitali. Rozpoczął się okres intensywnego cięcia kosztów służby zdrowia poprzez obniżanie płac w sektorze, zmniejszanie liczby etatów czy też ograniczenie dostępności do świadczeń medycznych. Te „kroki zaradcze” musiały odcisnąć swoje piętno zarówno na jakości świadczonych usług jak i długości kolejek do lekarzy. Sytuacja jest niezwykle niepokojąca, gdyż te, niosące bardzo negatywne efekty uboczne, środki, mimo iż okazały się nieskutecznym remedium dla chorej służby zdrowia, stale są stosowane.
Zachodni przykład
Sektor publiczny stanął u progu przepaści nie tylko w Polsce. Kilka lat temu rząd Wielkiej Brytanii zastosował radykalne cięcia budżetowe i wprowadził placówki służby zdrowia w nieznane im dotychczas otoczenie – otoczenie rynkowe. Dyrektorzy szpitali zetknęli się z ze środowiskiem rządzonym zasadami konkurencji, co doprowadziło do wzrostu zainteresowania optymalizacją działalności medycznej poprzez zastosowanie narzędzi stosowanych w przemyśle – narzędzi charakterystycznych dla otoczenia rynkowego. Okazało się, że tutaj znaleźć można alternatywę dla tradycyjnych metod „doskonalenia” służby zdrowia. Metody Lean Management zostały wdrożone i szybko zaczęły przynosić realne korzyści. Zaczęto je stosować nie tylko w Wielkiej Brytanii, ale również w Hiszpanii, USA, Australii, Szwecji, we Włoszech. – Minimalizacja liczby błędów medycznych oraz wskaźników infekcji szpitalnych, a w efekcie obniżenie śmiertelności pacjentów, istotnie skrócony czas leczenia, przy jednocześnie większej dostępności łóżek szpitalnych, mniejsze zużycie materiałów medycznych i znaczący spadek kosztów ich magazynowania, diametralnie krótsze oczekiwanie na wizyty w gabinetach specjalistycznych, optymalne wykorzystanie przestrzeni wpływając na skrócenie tras przemierzanych przez personel medyczny każdego dnia, itd. – wymienia korzyści z zastosowania systemu Lean Management w służbie zdrowia Małgorzata Góral z Lean Enterprise Institute Polska. – Należy dodać, że nie są to zmiany marginalne, ale krytyczne, sięgające kilkudziesięciu procent, uzyskiwane przy niezmienionym poziomie nakładu pracy czy zatrudnienia. Wszystkie powyższe i wiele innych pozytywnych efektów stosowania japońskiej filozofii Lean w szpitalach prowadzi do znacznego obniżenia nie tylko kosztów leczenia pacjentów, ale globalnego kosztu funkcjonowania placówek medycznych.
Zmiana w mentalności
Spojrzenie na leczenie pacjenta z perspektywy całego procesu zahacza o sferę mentalną, i kulturową. Chodzi np. o współpracę poszczególnych jednostek w szpitalu w układzie horyzontalnym, niezbędnej w podejściu procesowym. Wdrożenie Lean wymaga bieżącej współpracy oddziałów, poradni, gabinetów dla dobra pacjenta, bez barier. Wiąże się to nie tylko ze zmianą kryteriów pomiaru efektywności szpitala i jego działów oraz sposobu ich rozliczania, ale przede wszystkim wymaga zmiany podejścia personelu do wzajemnej współpracy. Mimo delikatnej natury problemu nie jest on najtrudniejszym do pokonania w kontekście udanego zastosowania Lean w szeregu jednostkach służby zdrowia w kilku krajach na świecie. Wydaje się, że najtrudniejszym problemem jest przeświadczenie społeczności medycznej, że struktury szpitalne są wielopłaszczyznowymi, zbyt zawiłymi organizmami by koncepcja rodem z produkcji mogła na tym podłożu odnieść sukces. Co więcej, uważa się, że popyt w obszarze ochrony zdrowia jest całkowicie nieprzewidywalny, a każdy pacjent inny, co miałoby eliminować możliwość zastosowania omawianej filozofii. Liczne badania i doświadczenie szpitali praktykujących Lean udowadniają, iż rzeczywistość okazuje się być dokładnie odwrotna. Popyt w służbie zdrowia jest przewidywalny, a wszystkich pacjentów można zaklasyfikować do kilku rodzin podlegających procedurom medycznym, których częstotliwość występowania można bardzo dokładnie określić. Badania takie prowadził m.in. Ian Glenday, który udokumentował prawidłowość, że około 50% wszystkich pacjentów zgłasza się ze schorzeniami, które wymagają przeprowadzenia zaledwie kilku typów procedur medycznych (dokładnie 5% ze wszystkich przeprowadzanych w danej placówce). Kolejny próg stanowi 95% pacjentów, których leczenie zamyka się w ramach 35% wszystkich typów procedur, itd.
Lokalny przykład
Badania empiryczne, potwierdzające postawioną wcześniej tezę, przeprowadzone zostały również w jednym z wrocławskich szpitali. Przyjmowanych na co dzień pacjentów, o na pozór różnych dolegliwościach, zaklasyfikowano do zaledwie trzech grup. Co więcej, wizyta każdego pacjenta, bez względu na grupę, trwała średnio tyle samo. Wracając zatem do przywołanego problemu – przeświadczenie o nieprzewidywalności popytu w służbie zdrowia czy też zbyt dużym zróżnicowaniu pacjentów nie wytrzymuje krytyki. Niewątpliwie należy się zgodzić, że stanowi problem, ale na innej płaszczyźnie. Jest bowiem trudną do pokonania barierą w dostrzeżeniu ogromnego potencjału i możliwości jakie Lean Management ma do zaoferowania służbie zdrowia.
Warto wspomnieć o jeszcze jednym zjawisku, które może zniweczyć przedsięwzięcie wdrożenia Lean w szpitalu, a które niestety zostało wielokrotnie zaobserwowane. Chodzi o postrzeganie działalności „wyszczuplającej” jako dodatkowego obowiązku personelu operacyjnego. Jego realizacja miałaby następować wyłącznie w wolnym czasie pracowników, tymczasem w służbie zdrowia takie zjawisko jak „czas wolny” praktycznie nie występuje. Lean Management w służbie zdrowia odniesie sukces jedynie pod warunkiem fundamentalnej zmiany natury funkcjonowania szpitali i wszystkich jego pracowników, włączając szczeble zarządcze i administracyjne.
Przemek Hortecki
Media Manager
