Dla wielu większych przedsiębiorstw zamknięcie pierwszego kwartału 2011 roku wskazuje, że czas kryzysu ekonomicznego rzeczywiście dobiega końca. Korzystne wyniki finansowe nie zawsze są jednak wyłącznie efektem sprzyjającej sytuacji gospodarczej. Jak wskazuje Dziennik Gazeta Prawna wiele dużych firm zwiększyło w ostatnich miesiącach swoje zyski m.in. dzięki wzrostowi gospodarczemu przekraczającemu 4%, wyższym cenom produktów, odporności na zatory płatnicze czy
Dla wielu większych przedsiębiorstw zamknięcie pierwszego kwartału 2011 roku wskazuje, że czas kryzysu ekonomicznego rzeczywiście dobiega końca. Korzystne wyniki finansowe nie zawsze są jednak wyłącznie efektem sprzyjającej sytuacji gospodarczej.
Dobrze zarządzać
Jak wskazuje Dziennik Gazeta Prawna wiele dużych firm zwiększyło w ostatnich miesiącach swoje zyski m.in. dzięki wzrostowi gospodarczemu przekraczającemu 4%, wyższym cenom produktów, odporności na zatory płatnicze czy względnemu spokojowi na rynku. Jednak niezależnie od wszystkich czynników zewnętrznych wpływających na ich powodzenie, rozbudowane organizmy biznesowe zwykle posiadają sprawnie zarządzane struktury, stworzone w oparciu o sprawdzone mechanizmy kierowania i kontrolowania przepływu prac w poszczególnych jednostkach. Istotnym elementem „dobrego zarządzania” jest racjonalne pożytkowanie dostępnych zasobów.
– Menedżerowie podejmują kluczowe decyzje na podstawie analizy informacji, często zbytnio skupiając się na liczbach i wskaźnikach, zamiast na procesach, których rezultatem są właśnie te liczby i parametry. – zauważa Marek Madej, ekspert w obszarze zarządzania rentownością z firmy IMS. – Kiepskiego menadżera można porównać do tenisisty, który ciągle obserwuje tablicę z wynikami, a nie poświęca czasu na śledzenie lotu piłki i zachowania przeciwnika. Dzisiejszy menadżer ma do opanowania całą gamę różnorodnych raportów, zestawień, materiałów statystycznych. Zajmuje się kojarzeniem faktów, scenariuszy, możliwych rozwiązań, wyciąga wnioski, by wreszcie to wszystko przełożyć na właściwe decyzje. Ze względu na ograniczone możliwości obliczeniowe swojego umysłu, musi posiłkować się systemem wspierającym procesy decyzyjne.
Opanować chaos
Nowoczesne i dobrze rozwinięte struktury gospodarcze mają na ogół rozbudowane systemy informacyjne i informatyczne. Jednym z ważniejszych elementów tej układanki są systemy transakcyjne, np. ERP/MRP II. To one zapewniają odpowiedni poziom szczegółowości danych, który determinuje jakość uzyskiwanych wiadomości zarządczych. Niestety część menadżerów oczekuje od ERP-a wszelkich możliwych informacji oraz pełnej funkcjonalności w zakresie business intelligence, planowania i budżetowania. W rzeczywistości opanowanie chaosu informacyjnego polega m.in. na stworzeniu struktur uporządkowanego
i bezpiecznego kanału komunikacji w ramach wybranego systemu informatycznego. Dlatego też istnieją systemy klasy CPM (Collaborative Performance Management), pozwalające uzyskać przewagę wynikającą ze współpracy on-line między kluczowymi ośrodkami decyzyjnymi w organizacji. Nie należy przy tym mylić funkcjonalności zwykłego ERP-a z rozwiązaniami CPM-owymi.
Wiarygodny obraz firmy
Systemy informatyczne stają się nieodłącznym wsparciem działań nowoczesnego przedsiębiorcy. Dostarczają wiedzy, upraszczają wykonanie wielu czynności, redukują czas i nakład pracy, odkrywają ukryte relacje i powiązania. Na szczęście nie wyręczą nas jako menedżerów w podejmowaniu zdecydowanych, lecz jednocześnie rozsądnych kroków na drodze do stałego rozwoju firmy. Istotne jest, by narzędzia wspomagające kierowanie biznesem były zawsze skrojone „na miarę” przedsiębiorstwa (ang. „bespoke”). Zapewnią wówczas bieżącą wielowymiarową kontrolę operacyjną, a także nieodzowną pomoc w podejmowaniu strategicznych decyzji. Wiarygodny obraz racjonalnego stylu zarządzania udaje się zweryfikować wyliczając rzeczywisty koszt poszczególnych procesów lub działań, bo to one warunkują rentowność, gotowość do podjęcia ryzyka lub wykorzystania nadarzających się okazji w konkretnych przedsięwzięciach biznesowych. Takie podejście w przeprowadzeniu oceny rentowności klientów wskaże korzyści lub zagrożenia, jakie płyną ze współpracy
z nimi. – Nie każdy klient to rentowny klient, a wiedza o tym co decyduje o jego rentowności zawsze będzie w cenie – podkreśla Marek Madej.
Piotr Bugaj
Junior Media Specjalist
