Strona główna Firma Informacje o Firmie Oceniaj pracowników jak przywódca

Oceniaj pracowników jak przywódca

Przez

9 lipca 2010

Kiedy przywódcy z wizją służą swym pracownikom pomocą w realizowaniu celów, odnosząc się do nich z szacunkiem i godnością, uprzejmość ta jest następnie przekazywana klientom – a to dzięki nim biznes kwitnie. Pomoc przywódcy przejawia się w wielu różnych działaniach. Najprostsze do wykonania są następujące dwa: podkreślanie pozytywów i uwagi korygujące. Podkreślanie pozytywów jest najlepszym narzędziem rozwoju pracowników. Ale skąd brać rzeczy to chwalenia?

Pomoc przywódcy przejawia się w wielu różnych działaniach. Najprostsze do wykonania są następujące dwa: podkreślanie pozytywów i uwagi korygujące.

Podkreślanie pozytywów jest najlepszym narzędziem rozwoju pracowników. Ale skąd brać rzeczy to chwalenia? Kluczem jest przyłapywanie pracowników na dobrej robocie.

To pewnie będzie dla nich nowość. Zwykle w zależności od wyników pracy, pracownicy mogą spodziewać się następujących reakcji ze strony przełożonych:
• braku odpowiedzi,
• kary albo odpowiedzi negatywnej,
• odpowiedzi pozytywnej,
• zwrócenia uwagi.

Menedżerowie-mewy skupiają się na dwóch pierwszych sposobach reagowania. Pozostawiają pracowników samym sobie do czasu wystąpienia problemu, a następnie szybko wkraczają z negatywną odpowiedzią. Skuteczni menedżerowie koncentrują się na dwóch ostatnich: pozytywnych odpowiedziach i uwagach.

Skuteczni menedżerowie po wspólnym sprecyzowaniu celów z pracownikami, nie powinni znikać aż do czasu corocznych ocen pracowniczych. Przeciwnie, powinni nieustannie pojawiać się w pobliżu, aby przekonać się, czy można przyłapać pracownika na robieniu czegoś dobrze i pochwalić go za ten wysiłek.

W żadnym razie nie należy czekać z pochwalą, aż pracownik zrobi coś perfekcyjnie. Należy chwalić postęp, ponieważ to jest cel ruchomy.

Załóżmy, że uczymy niemowlaka chodzić. Stawiamy go na nogach i rozkazujemy: „Idź!”. Następnie, kiedy się przewróci, dajemy mu klapsa, krzycząc: „Miałeś iść!”. Jaki byłby efekt? Prawdopodobnie osiemnastoletni dzieciak czołgający się po domu. Dlatego robi się inaczej – kiedy dziecko się przewraca, należy pochwalić je za to, że stało. A gdy w końcu wykona pierwsze kroki przed upadkiem, trzeba pochwalić ten postęp. I tak dalej, aż w końcu nauczy się utrzymywać równowagę i zacznie stawiać prawdziwe kroki.

Ciągłe informacje zwrotne i chwalenie postępu to podstawa dobrego funkcjonowania firmy, ponieważ nie ma w tym przypadkowości. Do uzyskania pożądanych wyników potrzebna jest pewna struktura, zapewniająca niezbędne wsparcie i odpowiedzialność, która daje również nadzieję na powtarzalność pożądanych wyników w przyszłości. I to się sprawdza. W firmie WD-40 Company w badaniu satysfakcji pracowników przeprowadzonym w 2008 roku, 90,5% respondentów wskazało odpowiedź „Od przełożonego otrzymuję ciągłą, czytelną informację zwrotną na temat wyników mojej pracy”.

Należy zwrócić uwagę, że te działanie nie jest jednokierunkowe. Nie tylko przełożeni powinni wysyłać informacje swoim podwładnym „właśnie zrobiłeś coś dobrze”. Przywódcy oczekują, że po jakimś czasie każdy pracownik będzie oceniał swoje wyniki i będzie sam się przyłapywał na dobrej robocie. Zadaniem przywódcy jest oficjalne potwierdzenie, aby możliwe było wspólne świętowanie każdego postępu w pracy. Menedżerowie i pracownicy tworzą wówczas zespół, który gwarantuje, że rosną szanse na zdobycie bardzo dobrych ocen w rocznej ocenie.

Tyle o pochwałach i pozytywach.

Równie ważną rolę w rozwoju pracowników mają uwagi – ułatwiają one bowiem korygowanie wykonywanej pracy we właściwym kierunku.

Powszechnie panuje niechęć do wygłaszania uwag. Bierze się ona po części z braku wystarczających kompetencji komunikacyjnych (trzeba dobrać odpowiedni ton i odpowiednie słowa), ale po części jest to też efekt niezrozumienia istoty uwagi. Należy bowiem odróżnić „reprymendę” od „uwagi”. Reprymendy mają zastosowanie w problemach typu „nie zrobię”, gdy pracownik w zasadzie jest w stanie wykonać dobrze działanie, ale tego nie robi. Uwagi natomiast dotyczą przypadków braku umiejętności – czyli „nie potrafię zrobić”, gdy pracownik nie jest w stanie wykonać bezbłędnie danego działania. Celem reprymendy jest przywrócenie pracownika do właściwego mu poziomu pracy, ma ona charakter wstrząsowy. Uwaga zaś jest nakierowana na naukę i ma charakter edukacyjny.

Menedżerowie bardzo często posługują się reprymendami (nawet jeśli ich tak nie nazywają) zamiast uwagami, ponieważ nie rozumieją różnicy między nimi. Zdecydowaną większość niewłaściwych zachowań pracowników przypisują cechom charakteru i postawy w pracy. Rzadko który menedżer pomyśli „A może on nie do końca wie jak ma to dobrze zrobić?”.

Ze względu na postęp technologiczny dzisiaj wszystko dzieje się w takim tempie, że kiedy tylko pracownik stanie się kompetentny w jakiejś dziedzinie, dziedzina ta się zmienia. Ludzie nieustannie muszą się uczyć. I to nie jest ich wina. Dlatego w większości przypadków powinna wystarczyć uwaga, a nie reprymenda. Menedżerowie coraz bardziej powinni być nauczycielami i trenerami, którzy potrafią wskazać pracownikom właściwe postępowanie i zrobić to z szacunkiem dla drugiego człowieka.

Co sprawia, że zwrócona pracownikowi uwaga będzie skuteczna? Po pierwsze, tak jak w przypadku pochwał, uwagi należy udzielić najszybciej jak to możliwe. Załóżmy na przykład, że każdy z pracowników musi co piątek do godzin popołudniowych przedłożyć raport ze sprzedaży. Ale pewnego piątku przed wyjściem do domu zauważamy, że nowy pracownik nie spełnił tego wymagania. Nie należy wtedy czekać do poniedziałku, ale od razu pójść do tej osoby i powiedzieć: „Nie dostałem raportu ze sprzedaży tego popołudnia”. Ważne jest szybkie wysłanie informacji zwrotnej.

Drugą rzeczą potrzebną do tego, aby uwaga odniosła skutek, jest konkretne wyjaśnienie, co poszło nie tak oraz jaki ma to wpływ na wydajność zespołu. Opierając się na poprzednim przykładzie, można by powiedzieć: „Jeśli nie dostanę raportów od wszystkich członków zespołu, nie wykonam pełnej analizy na poniedziałkowe zebranie”.

Trzecim elementem efektywnej uwagi jest – jeśli zachodzi taka potrzeba – wzięcie na siebie odpowiedzialności przez menedżera. Można na przykład powiedzieć: „Być może nie wyraziłem się dość jasno, że oczekuję od Ciebie raportu ze sprzedaży o godzinie 13 w każdy piątek”.

Czwartą częścią skutecznej uwagi jest powtórne podkreślenie wagi zadania. Można powiedzieć: „Siedzenie naszej sprzedaży w rytmie cotygodniowym jest ważne. Potrzebuję tego nie tylko na poniedziałkowe zebranie, ale jest to również pomocne do celebrowania postępu albo zmiany kierunku działań. Dzięki temu unikniemy niespodzianek pod koniec roku”.

Wreszcie, skuteczna uwaga utwierdza odbiorcę w przekonaniu, że nie przestajemy jej ufać. Można w tym celu powiedzieć: „W dalszym ciągu bardzo się cieszę, że jesteś w naszym zespole, i wiem, że będziesz jego dobrym członkiem”.

Pozytywy i uwagi to dwie z Prostych Prawd jak skutecznie stosować przywództwo wyższego stopnia w praktyce. Dziesięć innych Prostych Prawd, jak również system ocen pracowniczych oparty na przywództwie, szacunku i wynikach, znajdziesz w książce „Jak zwyciężać w pracy. Przywództwo wyższego stopnia w praktyce” K. Blancharda i G. Ridgea (Wydawnictwo Naukowe PWN, 2010). Książkę znajdziesz w księgarni www.ksiegarnia.pwn.pl – wejdź na tę stronę i wpisz w pole wyszukiwarki tytuł. Wykorzystanie za zgodą Wydawcy.