Zadowoleni z usług czy produktów klienci to podstawa sukcesu działań biznesowych. Nie zawsze jednak ich satysfakcja bezpośrednio wpływa na realne zyski naszej firmy. Aby współpraca przynosiła korzyści każdej ze stron, musi opierać się na przejrzystych zasadach oraz zaufaniu. Specyfika prowadzenia interesów nie pozwala jednak, by zaufanie wynikało wyłącznie ze
Zadowoleni z usług czy produktów klienci to podstawa sukcesu działań biznesowych. Nie zawsze jednak ich satysfakcja bezpośrednio wpływa na realne zyski naszej firmy. Aby współpraca przynosiła korzyści każdej ze stron, musi opierać się na przejrzystych zasadach oraz zaufaniu.
Who is who – czyli nie każdy klient to dobry klient
Specyfika prowadzenia interesów nie pozwala jednak, by zaufanie wynikało wyłącznie ze ślepej wiary w ludzi. Nieustanne zawirowania gospodarcze
i zmienna rentowność przedsiębiorstw sprawiają, że nawet najuczciwsi kontrahenci miewają problemy z regulowaniem zobowiązań. – Zapewniając konkretny produkt czy usługę ponosimy koszty związane z całym procesem poprzedzającym transakcję, samą transakcją oraz działaniami po-sprzedażowymi – zauważa Marek Madej z IMS, firmy wdrażającej rozwiązania biznesowe mierzące rentowność klientów, zamówień i produktów – Nie możemy więc dopuścić do sytuacji, w której nie kontrolujemy wszystkich kosztów obsługi poszczególnych klientów. Z jednej strony trzeba skutecznie reagować na zgłaszane przez nich potrzeby, z drugiej natomiast należy twardo utrzymywać poziom generowanych wydatków oraz uzyskiwaną rentowność na kliencie, zamówieniu, produkcie lub innym obiekcie kosztowym. Niezbędna jest więc odpowiednia wiedza umożliwiająca kontrolę nad określonymi procesami
i decyzjami.
Ręka na pulsie – czyli jak to zrobić
Nie wszyscy klienci są na tyle ważni, by za wszelką cenę pielęgnować z nimi współpracę. Każdy natomiast wymaga osobnego podejścia w oparciu
o wynegocjowane warunki umowy i bieżącą ocenę możliwości wywiązywania się z niej obu stron. Dlatego tak istotne jest wykorzystywanie precyzyjnych narzędzi, które analizują przychody i koszty dotyczące konkretnego klienta, dostarczając w ten sposób informacji o jego zyskowności. – Ocena relacji z poszczególnymi podmiotami musi brać pod uwagę wszystkie wydatki związane z wysiłkiem organizacyjnym firmy na ich rzecz. – podkreśla Marek Madej z IMS
– Nowoczesne systemy informatyczne potrafią dokładnie zidentyfikować różnice
w kosztach obsługi wynikające z okresu kredytowania, terminu i miejsca dostawy czy z indywidualnego wsparcia przed i po-sprzedażowego. W efekcie możemy otrzymywać wiarygodne informacje zarządcze, obrazujące rzeczywiste korzyści (lub ich brak) z podjętej współpracy z konkretnym partnerem biznesowym.
Symbioza w biznesie?
Traktując ekonomię jako część nauk przyrodniczych, możemy dojrzeć wiele mechanizmów funkcjonujących w ekosystemach biznesowych. Analiza rentowności klientów powinna być procesem, który służy wsparciu strategicznych decyzji. Mogą one dotyczyć także rezygnacji z niekorzystnych profilów transakcyjnych (nierentowne zamówienia) lub obsługi klienta (nierentowni klienci, produkty, umowy). Radykalne posunięcia, jak np. rezygnacja ze współpracy, dotyczą partnerów „niereformowalnych”, z którymi nie można dojść do porozumienia. Z pozostałymi można natomiast stworzyć system, w którym unika się wydatków na niepotrzebne operacje, przeznaczając oszczędności na gratyfikację najzyskowniejszych współpracowników różnego rodzaju rabatami. Warto przy tym korzystać z wiedzy, umożliwiającej stworzenie optymalnych warunków współpracy dla obu stron. W ugruntowanych relacjach biznesowych można precyzyjnie wyceniać wszystkie działania i procesy po kosztach rzeczywistych, a dzięki temu świadomie sprzedawać ustaloną wcześniej liczbę produktów, nawet poniżej progu rentowności. Kontrola opłacalności poszczególnych działań i procesów pozwala wykorzystać najbardziej opłacalne kanały sprzedaży, wprowadzać czytelne reguły w polityce rabatowej, a także motywować własnych pracowników. Decyzje podjęte w oparciu o rzetelne informacje mogą więc stanowić konkretne źródło maksymalizacji zysków.
Piotr Bugaj
