Statystycznej firmie udaje się zrealizować średnio 40 proc. założonych celów. Jeśli celu nie udaje się osiągnąć, w 70 proc. przypadków przyczyną nie jest błędnie dobrana strategia działania, ale nieskuteczne jej wdrożenie. Kiedy The Conference Board pyta szefów największych firm, co spędza im sen z powiek, odpowiadają niezmiennie: „realizacja”. Tym czasem statystyczne przedsiębiorstwo – również w Polsce – wykorzystuje swój potencjał realizacji tylko w połowie. Jak to zmienić?
Statystycznej firmie udaje się zrealizować średnio 40 proc. założonych celów. Jeśli celu nie udaje się osiągnąć, w 70 proc. przypadków przyczyną nie jest błędnie dobrana strategia działania, ale nieskuteczne jej wdrożenie.
Kiedy The Conference Board pyta szefów największych firm, co spędza im sen z powiek, odpowiadają niezmiennie: „realizacja”. Tym czasem statystyczne przedsiębiorstwo – również w Polsce – wykorzystuje swój potencjał realizacji tylko w połowie. Jak to zmienić?
Menedżerowie nie mają wątpliwości jak to się dzieje, że firma nie osiąga zamierzonych celów: „Ludzie nie robią tego, co powinni”. A co robią?
Cele
– Badając inteligencję realizacji w Polskich przedsiębiorstw zapytaliśmy ponad 2 tys. ich pracowników, czy znają cele swojej firmy – mówi Piotr Zagdański, szef Działu Badań w DOOR Poland. – Znajomość celów zadeklarowało 80 proc. z nich. Kiedy jednak poprosiliśmy, by je wymienili, okazało się, że autentyczne cele zna tylko 20 proc.
Badania xQ (Execution Quotient) dowodzą, że 60 proc. pracowników polskich firm z zaangażowaniem realizuje cele, które nie są zgodne ze strategią ich pracodawców. Badania rysują ponadto obraz polskiego menedżera, jako skoncentrowanego raczej na kontroli i zarządzaniu projektami i procesami niż ludźmi.
Działania
Realizacja nowych celów wymaga nowych działań. Ludzie niechętnie zmieniają swoje zachowania. Zamiast robić to, czego oczekuje szef, robią raczej to… co zwykle. Skuteczność realizacji zależy od tego, na ile uda się dopasować codzienne działania pracowników do celów organizacji.
To niełatwe wyzwanie dla menedżerów: wpłynąć na swoich podwładnych, by zmienili swoje zachowania. Wielu musi uzyskać zmianę od swoich podwładnych po to być Ci zmienili zachowania ich podwładnych. W dodatku najczęściej nie wystarcza posłuszeństwo pracowników. Potrzebne jest ich zaangażowanie.
Zaangażowanie
Badania zrealizowane przez firmą FranklinCovey i McKinsey dowodzą, że wydawanie podwładnym jasnych poleceń i egzekwowanie ich realizacji nie wystarczy, by zapewnić organizacji wysoką zdolność do realizacji celów. Niezbędne jest angażowanie pracowników w proces wybierania kluczowych celów, identyfikowania działań, jakie przełożą się na ich realizację, tworzenie planów, modyfikowanie ich w imię coraz lepszych rezultatów itd.
Wysoka inteligencja realizacji oznacza, że pracownicy nie czekają na informację od szefa o tym co robić, ale sami angażują się w poszukiwanie najskuteczniejszych rozwiązań. Skuteczność organizacji nie bierze się z wiedzy o tym co robić, ale ze zdolności do dopasowywania działań do zmieniającej się sytuacji rynkowej oraz wniosków płynących z dotychczasowych sukcesów i niepowodzeń.
– Uwalnianie potencjału zespołu nie jest najmocniejszą stroną polskiej kadry zarządzającej – mówi Piotr Zagdański. – Statystyczny menedżer więcej uwagi poświęca przekonywaniu swoich podwładnych o trafności własnych sądów i niepodważalności decyzji niż na angażowanie ich w proces decyzyjny, korzystanie z ich innowacyjności, zachęcanie do samodzielności itd. Domeną zespołów zarządzanych w ten sposób jest posłuszeństwo i podporządkowanie procedurom. Trudno w nich jednak o autentyczne zaangażowanie i wysoką zdolność do realizacji celów.
Czynniki skutecznej realizacji
Ram Charan, doradca który od 35 lat pomaga takim organizacjom jak GE, Novartis, Dupont, KLM, Bank of America, współautor bestsellera „Realizacja” (Execution) zbadał wzorce zarządzania w najskuteczniejszych organizacjach na świecie. Wspólnie z firma FranklinCovey wypracował wskaźnik zdolności organizacji do skutecznej realizacji celów – xQ (Execution Quotient). Na ogólną wartość xQ składa się sześć czynników: rozumienie celów, przełożenie celów na działania, zaangażowanie, warunki do realizacji, synergia oraz współodpowiedzialność każdego z pracowników za realizację celów firmy.
– Zbadanie zdolności do realizacji w przedsiębiorstwie to punkt wyjścia do jej doskonalenia – mówi Piotr Zagdański, który prowadzi badania xQ w polskich firmach. – Raport z badania stanowi diagnozę, źródło wiedzy o tym, jakie praktyki menedżerskie rozwijać, by sprawniej wdrażać strategie i osiągać cele.
Oszacowanie inteligencji realizacji własnego zespołu umożliwia darmowy kwestionariusz on-line opracowany przez firmę DOOR.
Już wkrótce można będzie osobiście zadać pytanie odnośnie tego jak ocenić aktualne zdolności zespołu do realizacji celów swojej organizacji. 17 czerwca 2010 roku o godzinie 12.00 odbędzie się bowiem czat biznesowy z udziałem Piotra Zagdańskiego, Kierownika Działu Badań w DOOR Poland, który odpowiadać będzie na pytania Internautów. Już dziś zapraszamy do zadawania pytań na stronie www.czat.ipo.pl.
Piotr Zagdański kieruje w DOOR Poland Działem Badań. Dysponuje bogatą wiedzą i doświadczeniem w dziedzinie mierzenia i doskonalenia zdolności organizacji do realizacji celów. Ma za sobą ponad 15 lat praktyki w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi i szkoleń. Uczestniczył jako ekspert w wielu projektach szkoleniowych i doradczych. Wykorzystywał w nich licencjonowane narzędzia badawcze DOOR i FranklinCovey oraz opracowywał autorskie rozwiązania spełniające specyficzne wymagania projektu.
Zobacz także:
– Dotacje unijne szansą dla polskich przedsiębiorstw
– Odpowiedzialność za wspólników w spółce partnerskiej
– Debiut giełdowy dofinansowany z Unii
